Die Welt ist komplex. 

Mit jeder Wahrnehmung selektieren wir auf Basis unserer Genetik, unserer Biologie, den übernommenen Werten & Normen der Eltern, aufgrund unserer Erziehung und Erfahrungen in jeder Sekunde alle hereinkommenden Eindrücke in Informationen und Desinformationen. Wir reichern somit insbesondere unsere Erfahrungen im Bewusstsein mit diesen selektierten Informationen an. Diese Form der Selektion ist bei jedem Menschen unterschiedlich, da jeder Mensch eine andere Basis hierzu hat. Damit hat jeder Mensch eine andere Landkarte der Welt, seine eigene sogenannte Wirklichkeitskonstruktion.

Wir Menschen leben als soziale Wesen in offenen Systemen.

Offene Systeme haben bestimmte Eigenschaften und sind:

1. Jeder kann potentiell mit den anderen Teilnehmern des Systems in Kontakt treten
2. Man kann nicht nicht kommunizieren (Axiom 1, Watzlawick [3])
3. Die Welt ist zirkulär (Axiom 3, Watzlawick [3])
4. Jeder Teilnehmer im System bildet sich seine eigene Wirklichkeitskonstruktion
5. Das System ist mehr als die Summe seiner Einzelelemente (Entstehung von Synergie)
6. Es bilden sich Rollen in dem System. Immer.
7. Eskalationen vertiefen sich (aufgrund von Stabilität und der eigenen gefühlten Wichtigkeit)
8. Systeme neigen stabil zu sein
9. Ändert sich nur wenig im System, dann konvergiert das System zum stabilen Gleichgewicht
10. Es ist eine Form der Sprungfunktion notwendig, um ein System von einem stabilen Gleichgewicht in ein anderes zu bringen

Systemischer Konstruktivismus ist die Basis für erfolgreiches Führen in Unternehmen und lässt sich beschreiben als Kybernetik 2. Ordnung [1, 2, 5]. 

Kybernetik (auch Kunst des Steuerns) beschreibt die Wissenschaft der (Selbst-)Steuerung und Regelung von Systemen wie sozialen Organisationen durch Information, Kommunikation, Rückkopplungen und Feedback.

Die Kybernetik 1. Ordnung beschreibt die Steuerung von beobachteten Systemen, also klassische Fragen wie z.B. den steuernden und regulierenden Einfluss einer Führungskraft auf seine Mitarbeiter.

Die Kybernetik 2. Ordnung beschreibt aus einer konstruktivistischen Perspektive heraus die Steuerung von beobachtenden Systemen. Das bedeutet, dass die steuernden Elemente eines Systems, z.B. Führungskräfte in Unternehmen, durch ihre Handlungen nicht nur das System steuern und regulieren, sondern selbst dadurch beeinflusst werden, z.B. in ihrer Wahrnehmung und der daraus folgenden Handlungen.

Siehe dazu das folgende Video von Simons [4], bevor der Text weitergelesen wird

Simons [4] zeigte in seinem Versuch („Zähle die Anzahl der Ballwechsel der weißen Mannschaft“, 1. Runde: der Gorilla, der durch das Spielfeld ging, wurde übersehen aufgrund Fokussierung auf das Zählen, 2. Runde: der Gorilla wurde gesichtet, da „nur geschaut“ wurde), dass ein Beobachter auch nur eine Wirklichkeitskonstruktion für sich baut und damit nicht die „Wahrheit“ besitzt.

Beobachter und Beobachteter bedingen sich nach dem Axiom von Watzlawick („Man kann nicht nicht kommunizieren“) und aufgrund der potentiellen Verbindungen der Systemelemente und der vorhandenen Zirkularität in Systemen, gegenseitig [3].

Daraus ergibt sich als notwendige Folgerung die Abkehr von Wahrheit hin zur Brauchbarkeit, und ebenso die Notwendigkeit des Blicks auf den Blick und damit der Einführung eines bzw. mehrerer Beobachter. Diese gewährleisten unterschiedlichste Perspektiven, die einen Unterschied darstellen, der ein Unterschied für den Klienten ausmachen kann. Somit hat er die Option zu mehr Handlungsfähigkeit, was das Ziel des Coachings ist.

Beobachter können sein: z. B. innere Persönlichkeitsanteile von Beobachter oder Beobachteten, externe Beobachter, physische Mentoren oder virtuelle Mentoren.

Da insbesondere der Klient bzw. Persönlichkeitsanteile des Klienten auch Beobachter mit eigenen Wirklichkeitskonstruktionen sind, ist er somit der Experte seines eigenen Anliegens und damit für die Lösung seines Anliegens auch selbst verantwortlich, da die Lösung Teil seiner eigenen Wirklichkeitskonstruktion und hilfreich für das ihn bedeutende Systems werden/sein muss.

Führen ist häufig das Optimieren im System und damit Kybernetik 1. Ordnung

Es handelt sich als um das Optimieren von Prozessen und des Systems, d. h. nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip. Kybernetik 2. Ordnung heißt das Hinterfragen der Handlung der (komplexen) Führungskraft. Damit geht es in der Kybernetik 2. Ordnung um eine veränderte Wahrnehmung daraus folgender veränderter Handlungen.

Fazit: Ein systemisch konstruktivistisches Mindset ist essentiell für alle Führungskräfte und Lenker von Organisationen im Rahmen von Führung, als auch bei Kulturwechsel und im Change Management.

Obige Ausführungen zeigen, dass Wahrheit und Objektivität von einzelnen Personen im Rahmen ihrer Machtausübung und Durchgriff in der Organisation zwar für sich in Anspruch genommen werden könnten, aber nicht notwendigerweise hilfreich sind. Nur die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven innerhalb und außerhalb des Systems, und die Veränderung der eigenen Wahrnehmung und Handlung als komplexe Elemente des Gesamtsystems lassen Verändungen in der Organisation zu, die einen bedeutenden Unterschied ausmachen und somit potentiell mehr und hilfreichere Handlungsoptionen zulassen.

Denkerprise® bietet Persönlichkeitsentwicklung und Führungskräfteentwicklung auf Basis des Systemisch Konstruktivistischen Mindsets an, sowie unterschiedliche Formate zu Kulturwechsel und Change Management an:

1. Professionelles 8-Wochen Intensiv-Coaching“ [Online]
2. 4-Augen Persönlichkeits Coaching [Online & Präsenz]
3. 4-Augen Leadership Kommunikation für C-Level [Online & Präsenz]
4. Beratung und Unterstützung bei Change Management Vorhaben und Kulturwechseln [Online & Präsenz]
5. Unterstützung bei der Einführung virtueller Unternehmen [Online & Präsenz]
6. Change Management Werkstatt für Führungskräfte [Online & Präsenz]

Literatur:

[1] Fritz B. Simon, Einführung in den Systemischen Konstruktivismus, Auer-System-Verlag, 9. Edition, 1. Februar 2020, ISBN 3896705474

[2] Wilhelm Backhausen, Jean-Paul Thommen, Coaching, Durch systemisches Denken zu innovativer Personalentwicklung, 2. Auflage, Gabler Verlag, 2004.

[3] Kevin Schiemenz, Die 5 Axiome der Kommunikationstheorie nach Paul Watzlawick, GRIN Verlag, 2020, ISBN: 3346099830

[4] Daniel Simons, The Monkey Business Illusion, Youtube Video, https://youtu.be/IGQmdoK_ZfY

[5] Dr. rer. nat. Knut Menzel, Systemisch Konstruktivistisches Coaching im privaten Umfeld und in Organisationen, Studienarbeit im Rahmen der Zertifizierung zum Psychologischen Berater beim Verein Freier Psychotherapeuten, VFP, 2016.

Dr. Knut Menzel, CEO & Co-Founder
Denkerprise®, die Denker Enterprise
Institut für kreativ agiles Arbeiten & Change Management

Was ist passiert?

Viele Mitarbeiter haben sich mit der Arbeit im Homeoffice arrangiert. Das ursprüngliche Konzept „wir müssen zurück in die Büros“ ist gewichen zu einem Modell, wo Homeoffice und Präsenz miteinander verbunden wird. Das gilt nicht nur für die Mitarbeiter an einem Ort (siehe dazu auch den Artikel Homeoffice: oder von 8-2-5 zu 3-2-2 und 5-0-2) sondern auch für geographisch global arbeitende Organisationen, die darauf angewiesen sind, dass über mehrere Standorte die Mitarbeiter sehen aber trotzdem verteilt arbeiten können (siehe hierzu auch die Landingpage für hybrides Arbeiten).

Aber ist das rein digitale Arbeiten die Lösung auch für hybrides Arbeiten?

Fakt ist: das hybride Modell funktioniert nach anderen Regeln als rein digitales Arbeiten. Entscheidend ist, dass zwischen „uns im Büro“ und „den anderen im Homeoffice oder anderen Standorten“ keine Unterschiede gemacht werden. Jeder kennt das: Da ist die Konferenzspinne an und man weiß nicht, wer da spricht, Kollegen hören sich an wie Mickey Mouse oder es kommt aus den Lautsprechern nur ein Genuschel. Da ist es fast besser, alle arbeiten im Homeoffice an ihrem PC mit einem eigenen Headset und mit den virtuellen Arbeitsformaten des Homeoffice.

Jetzt gilt es deshalb zu hinterfragen, welche der in den letzten Monaten eingeführten virtuellen Formate weiterhin sinnvoll sind und welche Technologien eingesetzt werden können, damit derartige Hindernisse in der Wahrnehmung der Mitarbeiter gar nicht aufkommen. Ziel muss es sein, in hybriden Arbeitsmodellen das Beste aus zwei Welten erfolgreich zu vereinen oder auch einfach, den Weg in der Mitte zu suchen.

Wie sieht der Weg in der Mitte aus?

Welche Ausstattung sollte in Konferenzräumen zur Verfügung stehen, damit virtuelle Arbeitsformate und insbesondere agile Arbeitsformate wie Design Thinking, Kanban Techniken, kollaboratives Arbeiten, Retrospektiven nicht nur in der Organisation als Präsenzveranstaltung, sondern aus dem Homeoffice heraus, in verteilt arbeitenden Organisation oder gar mit dem Kunden/Dienstleister/Partner als hybride Veranstaltung durchgeführt werden kann? Wie kann die Situation der letzten Monate genutzt werden, um die globale Zusammenarbeit noch weiter zu verbessern und eines zu schaffen: Synergie!

Schauen wir uns dazu unterschiedliche Fragestellungen an:

Frage: Wie können alle im gleichen Kontext mit einander sprechen und sehen?
Antwort: Alle verwenden ihren Laptop mit Kamera und benutzen das Conferencing-Tool, z. B. Teams oder Zoom. Alle verwenden zudem ihre Headsets. Damit entfällt das Gemurmel und die Mickey-Mouse Stimme über die Konferenz-Mikrofon-Spinne. Alle Teilnehmer können in gleicher Qualität hören und sehen.

Frage: Wie bekommen die Kollegen in der Ferne den Kontext im Präsenzraum mit?
Antwort: Mit einer Weitwinkel-Webcam. Diese ist an einem PC/Laptop einer der Präsenzmitarbeiter oder an einem separaten PC angeschlossen.

Frage: Wie können die Kollegen in der Präsenz an einem einzigen Groß-Bildschirm mitarbeiten und die Kollegen das in der Ferne mitbekommen?
Antwort: In dem der Groß-Bildschirm als Touch-Groß-Bildschirm ausgelegt wird und ebenfalls an einem PC/Laptop einer der Präsenzmitarbeiter angeschlossen wird, so dass der Laptop-Bildschirm auf dem Touch-Groß-Bildschirm angezeigt wird und die Eingabe über den Touch-Groß-Bildschirm den Laptop steuert (sog. Touch-Out-Funktionalität). So können kollaborative Arbeitstools wie Conceptboard, Miro, MS-Whiteboard am Touch-Groß-Bildschirm von mehreren parallel genutzt werden, in Zoom oder MS-Teams eingebunden werden und alle sehen das gleiche.

Frage: Wie bekommen die Kollegen in der Präsenz den Kontext und den geteilten Bildschirm des Touch-Groß-Bildschirms zu sehen außer in einem kleinen Video-Fenster?
Antwort: Beide Fenster am PC/Laptop des Mitarbeiters in das „Spotlight“ setzen.

Frage: Wie können in Präsenz die Mitarbeiter am Tisch zusammenarbeiten?
Antwort: In dem alle ein Funk-Headset verwenden. Dann können die Mitarbeiter in Präsenz beliebig zusammenarbeiten und nutzen die Kameras des Kollegen, dem der jeweilige Arbeitslaptop gehört und alle, ob fern oder nah, können alle verstehen und sehen, sowie die Inhalte nachverfolgen. Funk-Headsets arbeiten mit Funksignalen auf bestimmten Frequenzbändern. Es ist bei der Beschaffung darauf zu achten, dass die Geräte sich nicht gegenseitig stören. DECT Headsets nutzen 120 Kanäle, d.h. es können bis zu 120 schnurlose Headsets in einem gleichen Bereich genutzt werden. Es sind entsprechende Herstellangaben hierzu zu beachten.

Wie könnte also eine typische Ausstattung in einem Konferenzraum aussehen für hybrides Arbeiten?

Die optimale Ausstattung für einen Konferenzraum mit hybrider Konferenztechnik ist:

Hardware:

• Genügend Stromanschlüsse und Netzwerkanschlüsse / WiFi für alle Mitarbeiter in Präsenz
• Hinreichende Bandbreite des verwendeten Netzwerks / WiFi
• Alle Teilnehmer haben einen eigenen Laptop mit kabelfreiem Headset (z. B. DECT Funkheadsets)
• Verwendung eines Touch-Groß-Bildschirms, z. B. Samsung Flip 2 mit HDMI und Touchout-Funktion, der über HDMI und zusätzlich USB an eines der Präsenzgeräte angeschlossen wird und Teilnehmer der Video-Konferenz ist
• Verwendung einer Kamera mit automatischem Sprecherfokus
• Verwendung einer Raumkamera, damit alle das Setting in Präsenz mitbekommen
• Verwendung von Shared-Laufwerken, auf die alle von nah und fern zugreifen können, für gemeinsamen Dateizugriff
• Konferenzsysteme werden hierzu z. B. von Jabra oder von Polycom angeboten

Software:

• Conferencing Software wie z. B. MS-Teams, Zoom oder andere Tools auf allen Geräten
• Kollaborationssoftware wie MS-Whiteboard, Miro, Conceptboard, Echometer oder ähnliche Produkte

Agile Kollaborationsformate:

• Design Thinking als Ideationgrundlage
• Kollaborative Workshopformate zur gemeinsamen Vertiefung von Themen
• Scrum- und Kanban-Formate für verteilte und agile Produktion von Software oder Produkte

Workshop Facilitation:

• Komplexere Meetings sollten von einem Moderator oder Facilitator durchgeführt / begleitet werden, damit die anderen sich auf die Sache konzentrieren und nicht auf die Moderation fokussieren müssen.
• Der Facilitator oder Moderator arbeitet nur auf der Meta-Ebene und steuert die Arbeit in der Nähe und der Ferne, damit agil und effizient gearbeitet werden kann.
• Es empfiehlt sich, dass dieser an dem Gerät sitzt, an dem die Raumkamera als auch der Groß-Touch-Bildschirm angeschlossen ist
• Dieser sollte die Moderation des Conferencings übernehmen und Owner der Conference sein (MS-Teams), damit dieser Breakout-Sessions nutzen kann und alle in Untergruppen einteilen kann, unabhängig vom Ort des Geschehens

Retrospektive / Begleitung durch die Organisation:

• Am Anfang sollte der Prozess aufgesetzt und begleitet werden.
• Hier empfiehlt sich ein 8-Wochen-Coaching oder eine 8-Wochen Begleitung des Facilitators durch einen Berater, erfahren in hybrider und kollaborativer Arbeit, insbesondere auch in der Dynamik von verteilten Systemen, d. h. mit organisationspsychologischem Hintergrund
• Zusätzlich sollte die Organisation ein „Ohr an der Organisation“ haben, damit diese mitbekommt, welche Hindernisse ggf. noch auf dem Weg liegen, hybrid kollaboratives Arbeiten effizient und erfolgreich zu gestalten. Hier empfehlen sich regelmäßige interaktive Retrospektiven z. B. mit Echometer.

Die Denker Enterprise, Denkerprise®, hat sich zur Aufgabe gestellt, im Business-Kontext die Kreativität und das Potential des Geistes in den Vordergrund zu stellen und bestmöglich zu nutzen. Denn nur ein gut funktionierendes, kollaboratives und agiles Team kann eins erzeugen: Synergie. Und das ist wesentlich für den Erfolg in unserem sich schnell änderndes Marktumfeld. Das gilt nicht nur für die Arbeit im Homeoffice, die Arbeit mit digitalem Workplace, die Arbeit in Präsenz, sondern auch die Arbeit in hybriden Umfeldern, d. h. Organisationen mit Mitarbeitern in Präsenz- und Homeoffice, sondern allgemein in geographisch verteilt arbeitenden Organisationen.

Wir bieten hierzu nicht nur Beratung an, wie in diesen Kontexten effizient und agil gearbeitet werden kann, sondern Moderieren agile Workshops und bilden in agilen Arbeitsformaten aus. Wir beraten Führungskräfte ihre Teams und Geschäftsführer ihre Organisation zu agilisieren und im immer mehr agierenden globalen Markt erfolgreich partizipieren zu können.

Dr. Knut Menzel, Co-Founder
Bert Rother (B.A.), Co-Founder
Denkerprise®, Die Denker-Enterprise
Institut für kreativ agiles Arbeiten & Change Management

Seit Ausbruch der Covid-19-Pandemie im März 2020 sind Millionen Berufstätige ins Homeoffice gewechselt – und bis heute nicht wieder in die Büros zurückgekehrt. Von heute auf morgen mussten sich Menschen und Organisationen auf dezentrales Arbeiten von zu Hause aus einstellen. Die zweite Welle Stand Januar zwingt uns in einen erneuten massiven Lockdown. Entspannung der Lage oder sogar ein Ende ist nicht in Sicht. Obgleich die Impfungen jetzt starten, wird das Jahr 2021 noch ein weites Stück voranschreiten müssen, bis eine Herdenimmunität erreicht ist. Homeoffice wird uns also noch eine Weile begleiten. Und danach? Wie wird die Arbeitssituation in Bezug auf Homeoffice dann aussehen?

Bitcom hat im Dezember 2020 hierzu eine Studie ermittelt und über 1.500 Erwerbstätige befragt. Dabei kam heraus, dass 25% aller Erwerbstätigen seit Ausbruch der Pandemie ausschließlich im Homeoffice arbeiten. Das sind über 10 Millionen Berufstätige. Auf noch einmal 20%, also noch einmal 8.3 Millionen Erwerbstätige, trifft das zumindest teilweise zu. Vor der Pandemie war Homeoffice eher die Ausnahme. Lediglich 3 Prozent der Berufstätigen (1,4 Millionen) arbeiteten ausschließlich im Homeoffice, weitere 15 Prozent (6,3 Millionen) teilweise. Auch nach der Pandemie könnte jeder fünfte, also 20%, sich auch vorstellen, weiterhin im Homeoffice zu arbeiten. Die Corona-Pandemie ist somit der Auslöser einer nachhaltigen Veränderung in der Arbeitswelt. Weitere Informationen zu der Studie finden Sie im bitcom Artikel.

Bundesarbeitsminister Hubertus Heil möchte einen Rechtsanspruch auf Homeoffice durchzusetzen. Dazu sollen Vollzeitbeschäftigte einen gesetzlichen Anspruch auf jährlich 24 Tage Homeoffice bzw. mobile Arbeit pro Jahr erhalten. Arbeitgeber müssten zwingende betriebliche Gründe darlegen, um das ablehnen zu können. Die Tagesschau berichtete darüber im Oktober 2020.

Damit Homeoffice in Zukunft für Organisationen und Mitarbeiter sinnvoll gestaltet werden kann, müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Die Organisationen müssen auf der einen Seite in ihrer Zielerreichung unterstützt werden. Auf der anderen Seite müssen jedoch auch für die Mitarbeiter die familienpolitischen Gesichtspunkte berücksichtigt werden:

• Klärung von infrastrukturellen Themen wie Internetzugang, Gestaltung von Heimarbeitsplätzen und IT-Sicherheit
• Herstellung von effizienzerhaltender und sogar produktivitätssteigernder Zusammenarbeit innerhalb der Organisation
• Ausbau einer umfassenden integrierten Kommunikation, sowohl intern mit den Mitarbeitern, als auch extern mit Kunden und Dienstleistern
• Erweiterung von Kommunikation als wertschöpfender Faktor, zur nachhaltigen Stabilisierung der Corp. Identity und des Corp. Image
• Möglichkeiten der klaren Abgrenzung im Rollenverständnis zwischen Privatleben und Beruf
• Soziale Unterstützung durch die Politik im Umgang mit Erziehung, Ausbildung, Studium und Beruf

Die Denkerprise®, die Denker Enterprise, hat sich zur Aufgabe gestellt, Unternehmen beim Arbeiten im Homeoffice maßgeblich zu unterstützen. Nur ein gut funktionierendes, kollaboratives und agiles Team kann eins erzeugen: Synergie. Und das ist wesentlich für den Erfolg in unserem, sich schnell ändernden Marktumfeld. Hierfür bietet die Denkerprise® Formate an, die gerade im Homeoffice und unter Covid-19-Bedingungen beste Voraussetzungen schaffen, um Mitarbeiter und Organisation in diesem Kulturwechsel zu unterstützen und zu begleiten.

Um den Kulturwechsel, weg-von Präsenzarbeit und hin-zu mehr Homeoffice, zu unterstützen, bietet die Denkerprise® unterschiedlichste Begleitmaßnahmen an, jede davon bequem aus dem Homeoffice heraus nutzbar. Diese reichen von Change Management Beratung für Unternehmensführungen, bis hin zur Change Management Werkstatt für Führungskräfte. Für verteilt arbeitende Teams bietet die  Denkerprise® Moderationen für Workshops intern oder zusammen mit Ihren Kunden auf Basis von Design Thinking und anderen kollaborativ agilen Arbeitsformaten an und bietet Skilltrainings für Ihre Mitarbeiter an, damit diese selbständig solche Workshops durchführen und moderieren erlernen. Hierzu gehören auch Formate für das Kreativität und Wertschöpfung im Homeoffice, zu denen unterschiedlichste Formate zu Retrospektiven gehören, mit denen Hindernisse in der Arbeit im Homeoffice erkannt und aus dem Weg geräumt werden können.

Wir arbeiten in allen diesen Formaten mit modernsten, innovativen Conferencing Tools, wie z. B. MS-Teams und Zoom, sowie mit kollaborativen Arbeitsplattformen wie MS-Whiteboard und Miro, die statt Frontalpräsentation ein interaktives Arbeiten aller Beteiligten insbesondere aus dem Homeoffice heraus erlauben.

Die Familie benötigt Unterstützung! Ziel des interaktiven Seminar Homeoffice & Familie werden Handlungsalternativen aufgezeigt und erarbeitet, die das Arbeiten im Homeoffice erträglicher machen. Es wird gezeigt, wie mit den unterschiedlich Erwartungen von Eltern, Familie und Unternehmen umgegangen werden kann und adäquate Lösungen für alle aufgezeigt, die ein erfolgreiches Miteinander ermöglichen sollen.

Nur zufriedene und ausgeglichene Mitarbeiter können den Spagat zwischen Firma und zu Hause bewerkstelligen. So wünschen wir ein engagiertes & fröhliches, respektvolles & effizientes, tolerantes & produktives und wertschätzendes & sich comittendes Miteinander im Homeoffice. Für mehr Informationen kommen Sie gerne auf uns zu.

Dr. Knut Menzel, Co-Founder
Bert Rother (B.A.), Co-Founder
Denkerprise®, die Denker Enterprise
Institut für kreativ agiles Arbeiten & Change Management

Die Familie benötigt Unterstützung!

Wenn Sie im Homeoffice arbeiten, haben Sie nämlich keine Augen im Hinterkopf und können Ihre Kinder nicht 24/7 im Auge behalten. Konzentrieren Sie sich hingegen auf Ihre Familie, bleibt die Arbeit auf der Strecke und die Angst der Arbeitgeber vor einer sinkenden Produktivität wird Wirklichkeit.

Zu Hause

Gerade bei kleineren Kindern, welche Grundregeln wie „Mama nicht bei der Arbeit stören“ oder „Nicht mit den Fingern in der Steckdose spielen“ noch nicht verstehen können oder wollen, kann Homeoffice mit Kindern zu einem Ding der Unmöglichkeit werden.

Auf der Arbeit

Konzentrieren Sie sich hingegen auf Ihre Familie, bleibt für die Arbeit zu wenig Zeit oder wird ineffizient und die Angst der Arbeitgeber vor sinkender Produktivität wird Wirklichkeit.

Wenn einem die Decke zu Hause auf den Kopf fällt

Dann ist das wichtigste das schaffen von Strukturen, Strukturen, und nochmals Strukturen. Schaffen Sie sich eine Balance zwischen Home und Office.

STRUKTUREN SCHAFFEN

1. Trennen Sie Arbeit von Privat räumlich
2. Fertigen Sie einen Wochenplan an, mit einzelnen Slots für jeden aus der Familie

IM VORFELD

1. Suchen Sie Gerichte für die Woche heraus und kleben Sie sie auf den Wochenplan
2. Tragen Sie Regeltermine ein, insbesondere für jeden zum ausspannen. Zum Beispiel 1x pro Woche zum Spazieren, Radeln, Basteln, Baden, Lesen, Partnermassage

TÄGLICH

1. Schaffen Sie feste Zeiten / Zeiträume für Aufstehen, waschen, Betten machen
2. Schaffen Sie Platz für den bevorstehenden Tag, für Schule, Schulaufgaben, Lernen, Selbstbeschäftigung, Homeoffice, Hausarbeit
3. Gemeinsames Essen vorbereiten und Essen
4. Etwas gemeinsam spielen, basteln, machen
5. Zeit für Alleinsamkeit Aufräumen, Video/Chat/TV
6. Gemeinsames Abendessen

ELTERN

• schaffen sich damit Freiräume durch abwechseln
• schaffen sich Zeit für Homeoffice, Hausarbeit
• Halten Sie Kontakt zu den Kollegen. Networking ist wichtiger denn je
• bewahren Sie Gelassenheit, sowohl zu Hause als auch in der Firma mit Chef und Kollegen.
• Seien Sie Rücksichtsvoll, die Kollegen sind auch Eltern und wissen um die Probleme im Homeoffice mit Kindern

JEDER

• hat planbare Slots für sich
• Zeiten sind berechenbar
• „Leerzeiten“ oder „Allein-Zeiten“ für die Kinder werden aushaltbar
• Erwartungshaltungen von jedem sind klar

WENN DER „DRAHT DURCH DIE MÜTZE GEHT“

• Imaginationsformate anwenden, z. B. den „Safe“, den „Inneren Garten“, den „Sicheren Ort“, „Schutzanzug“
• Entspannen mit einen der vielen anderen imaginativen Traumreisen
• Einführen eines konfliktfreien Kommunikationsformats, z. B. die Giraffensprache statt Wolfssprache
• Fluchtschuh anziehen, mit Partner abwechseln in der Betreuung der Kinder

GEMEINSAME ZEIT MIT DER „SCHATZKISTE“ PLANEN

• Mit den Kids gemeinsam Ideen sammeln, was man in 2 Stunden / einem halben Tag / Tag machen kann
• Ideen auf einen Zettel schreiben: 2 Stunden = grüner Zettel, halber Tag = blauer Zettel, einen Tag = gelber Zettel.
• Zettel alle zusammenfalten wie ein Tombola-Los und in eine schicke Box, die „Schatzkiste“, legen
• Jeden Morgen nach dem Frühstück ein Los ziehen für die Aktivität am Tag, am freien Tag oder Wochenende

So wünschen wir von Denkerprise®, der Denker Enterprise, eine gute Zeit im Homeoffice, eine gute Zeit für Sie und Ihre Kinder. Und wenn es mal schief läuft, so suchen Sie sich einen guten systemischen konstruktivistisch arbeitenden (Familien-)Coach, z. B. Bert Rother oder Dr. Knut Menzel, der Ihre Situation zu Hause mit Ihnen reflektiert und Ihnen neue Wege aufzeigt.

Für Unternehmen bieten wir hierzu nicht nur kreativ agile Arbeitsformate im Homeoffice an, sondern auch ein Seminar im Umgang von Home & Office, als genau dem hier dargestellten Thema. Weil: Für nur zufriedene und ausgeglichene Mitarbeiter können den Spagat zwischen Firma und zu Hause bewerkstelligen. In diesem Seminar werden Themen behandelt, wie z. B.: Wie wird mit den Erwartungen der Familienmitglieder und dem Chef umgegangen? Wie wird Raum für die Individualität jedes Einzelnen geschaffen? Wie führt die Nähe in der Familie zu gemeinsamer Freude und nicht zu Auseinandersetzungen und Streit? Wie bleiben Sie in Verbindung mit Kollegen und Freunden?

So wünschen wir ein fröhliches, respektvolles, tolerantes, wertschätzendes Miteinander im Homeoffice.

Dr. Knut Menzel, Co-Founder
Bert Rother (B.A.), Co-Founder
Denkerprise®, die Denker Enterprise
Institut für kreativ agiles Arbeiten & Change Management

In Zeiten von Corona werden wir weiterhin daran gehindert, in normalen, altbekannten Arbeitsumgebungen, d. h. in den Büroräumen der Firma, zu arbeiten. Die Organisationen werden gezwungen, Teile der Belegschaft auf noch unbestimmte Zeit im Homeoffice zu belassen. Eine schwierige Situation für die Firmen. Zusätzlich ist die Digitalisierung so weit fortgeschritten, das auch in Zukunft verteiltes Arbeiten im Homeoffice, und damit an verschiedenen Standorten, eine immer größer werdende Bedeutung zukommt. Home-Office ist daher keine Option, der wir uns verweigern können und auch sollten, zumal dies auch viele Vorteile für Organisationen und Mitarbeiter bringt: Unternehmen werden flexibler und globaler.

Wir von Denkerprise®, der Denker Enterprise, haben es uns zur Aufgabe gemacht, diesen Prozess maßgeblich und erfolgsversprechend zu unterstützen. Aus diesem Grund bieten wir genau für das Bedürfnis „Arbeiten im Homeoffice“ unter anderem interaktive und agile Arbeits, und Workshopformate, Moderation, Supervision, sowie Methoden des Design Thinking und Scrum an.

Die zugrundeliegende Technik basiert je nach Bedarf unserer Kunden auf Microsoft Teams, Microsoft Teams Whiteboard, Zoom, Miro und echometer. Es können Workshops von 3 bis 100 Personen teilnehmen. Alle Teilnehmer können sich interaktiv und eigenständig von ihrem Arbeitsplatz einbringen, dies aus dem Homeoffice oder unterschiedlichsten Unternehmensstandorten heraus.

Wichtig dabei ist, dass nicht nur interaktive und agile Arbeitsformate eingesetzt, sondern die Organisation sich auch um die Anliegen und Bedürfnisse der Mitarbeiter kümmert. Denn nur wenn das Arbeitsklima in einer verteilt arbeitenden Organisation gut ist und das Team selbstorganisiert arbeiten kann, entsteht Synergie, welches die Basis den Mitbewerbern die Stirn zu bieten und erfolgreich sein Geschäft am Markt auszubauen.

Daher setzen wir bei Denkerprise®, der Denker Enterprise, nicht nur interaktive Arbeitsformate ein, sondern nutzen Retrospektiven und ergänzen das gesamte Vorgehen mit einschlägigen Erkenntnissen aus der Psychologie. Die Trainer und Moderatoren sind daher ausgebildete psychologische Berater, Supervisoren, Systemische Coaches, Scrum Master bzw. Spezialisten in der Moderation und Durchführung agiler Präsens- und Online Workshops.

Ein ebenfalls wichtiger Erfolgsfaktor in unseren agilen Workshops, unabhängig ob Präsenz- oder Inline-Workshop, ist das hierarchie-, fachübergreifende und interdisziplinäre Vorgehen: Alle Ideen aller Beteiligten auf den Tisch. Dies sorgt erstens für Transparenz, zweitens für die Möglichkeit Vorgehensweisen zu hinterfragen und überprüfen, und Drittens ggf. unvorteilhaftes Vorgehen durch vielleicht geeignetere Maßnahmen zu ersetzen. Dies entspricht auch dem Vorgehen in Scrum, wie es im Manifest der Scrum Organisation aufgeschrieben ist: TIS, Transparency, Inspect, Adapt.

Dies sind Basics in der Organisationspsychologie und daher notwendig, um Mitarbeiter und Organisation noch besser zu verbinden. Denn nur zufriedene Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter, und nur gute Mitarbeiter lassen die Organisation erfolgreich am Markt werden.

Dass dieses Vorgehen sinnvoll ist, beweisen immer mehr Firmen, die Psychologen als Scrum Master, Kundenmanager oder Projektleiter einsetzen, die im Rahmen der Digitalisierung mit ihren Teams auf die oben beschriebene Weise agil arbeiten, um auf der zwischenmenschlichen Ebene konfliktfreier arbeiten zu können und damit das Ziel der Organisation zu erfüllen: noch erfolgreicher am Markt operieren und die Ergebnisse steigern zu können.

Welches sind nun erfolgsversprechende Arbeitsformate? Hier eine Auswahl, die sich bei Denkerprise®, der Denker Enterprise, als wertvoll und relevant erwiesen haben:

1. Design Thinking insbesondere zur Herstellung von Problem- und Klientenverständnis, Ideenentwicklung, Ideenvertiefung und Erstellung erster Prototypen
2. Kollaborative Arbeitsformen zur Vertiefung von Arbeitsthemen und Erstellung konkreter Vorgehensweisen
3. Kommunikationspsychologie für Scrum Master bietet systemische Arbeitsformen, damit Teams noch besser zusammenarbeiten und Stakeholder eingebunden werden. Scrum als dritte agile Arbeitsform bietet iterative Vorgehenweisen, um mit einem Produkt oder Gewerk schnell am Markt oder in der Organisation präsent zu sein.

Retrospektiven und anderen Formaten zum Wegräumen von Hindernissen auf der Metaebene sorgen nachhaltig für ein verbessertes Arbeitsklima und geben den Beteiligten Vertrauen, dass alle hinhören und sich um die gegenseitigen Belange und Bedürfnisse kümmern.

Interesse? Dann schauen Sie vorbei bei Denkerprise®, der Denker Enterprise.

Dr. Knut Menzel, Co-Founder
Bert Rother (B.A.), Co-Founder
Denkerprise®, die Denker-Enterprise
Institut für kreativ agiles Arbeiten & Change Management

Menschen bedürfen neben Sicherheit, Individualität und Sinn auch eine Form der Zugehörigkeit. Hierzu bilden sich Zusammenschlüsse von Individuen, nicht zwangsläufig nur Menschen, zwischen denen ein Austausch durch Kommunikation stattfindet. Im allgemeinen sind diese Systeme offen, d. h. ein Kommunikationsaustausch mit der Umwelt ist möglich, Individuen können in das System eintreten und herausgehen. Der Einfachheit halber beschränken wir uns im Folgenden auf den Umgang mit Personen.

Beispiele für offene Systeme sind Familie, Arbeitsstelle, Verein, Schule, ein Coaching bestehend aus Berater und Klient, eine Videokonferenz. Ist eine Person in mehreren Systemen, nimmt diese auch unterschiedliche Rollen ein. In der Familie wird die Rolle z. B. als Vater, in der Arbeitsstelle als Abteilungsleiter, im Verein als ehrenamtlicher Vorstand, in der Schule als Lehrer oder im Coachingsystem als Klient eingenommen. Die Person hat dabei unterschiedliche Bedürfnisse und verhält sich entsprechend dieser Bedürfnisse unterschiedlich [1].

Schauen wir uns im folgenden die 10 wichtigsten Eigenschaften solcher Systeme an, die uns einen Einblick geben, was in einer Organisation passiert, die einen Kulturwechsel bzw. Change Management durchführt [2].

Eigenschaft 1. Ganzheit

Einer kann potentiell alle beeinflussen. Ein Beispiel hierfür ist Lobbyismus. Hierbei handelt es sich um den Versuch einer Einflussnahme auf Entscheidungsträger durch Dritte.

Eigenschaft 2. Zirkularität

Alles ist miteinander verbunden. Man denn diese Eigenschaft auch „Stille-Post“-Eigenschaft. Der eine redet mit dem anderen, mit dem anderen, mit dem anderen, bis eine mehr oder weniger anders wahrgenommene bzw. interpretierte Aussage am Ausgangspunkt wieder ankommt.

Eigenschaft 3. Emergenz & Kontingenz

Das System ist mehr als die Summe seiner Bestandteile. Dies ist die Basis für Synergie. Menschen können auf den Ideen der anderen aufbauen und neue Ideen generieren, die vorher keiner der im System vertretenden Personen gesehen hat. Dies ist ebenfalls die Basis für kreativ agiles Arbeiten, Design Thinking und kollaborative Arbeitsformen: Das finden neuer, bisher nicht da gewesener Lösungen, die nur in der Gruppe, kaum von einem Einzelnen in angemessener Zeit erzielt werden kann.

Eigenschaft 4. Sichtbarkeit

Man kann nicht nicht kommunizieren. Selbst das Nicht-Kommunizieren von einer Unternehmensführung in die Organisation ist eine Kommunikation. Die Empfänger, d. h. die Mitarbeiter werden diese Nicht-Kommunikation interpretieren, entlang Ihrer Bedürfnisse bewerten und Handlungen daraus ableiten, die für sie selber Sinn bedeuten. Das Ergebnis davon wird die Geschäftsleitung mitbekommen, denn Systeme sind Zirkulär (siehe Eigenschaft 2).

Eigenschaft 5. Wirklichkeitskonstruktionen

Die Welt ist komplex. Die Menschen sind komplex. Wir Menschen sind weder einfach (sofort durchschaubar), noch kompliziert (naturwissenschaftlich ergründbar und vorhersehbar), sondern komplex. Menschen sind nur bis zu einem gewissen Grad steuerbar, solange wie diese es zulassen, solange wie es für die vermeintlich gesteuerte Person, bezogen auf deren Grundbedürfnisse, noch als vertretbar angesehen wird.

Jede Person des Systems selektiert Daten und baut sich seine persönliche Wirklichkeitskonstruktion, d. h. sein eigenes Bild von „Welt“. Und das ist bei jedem Menschen anders, da jeder Mensch auf einer anderen Genetik, Biologie und Umwelterfahrung basiert. Er trennt Informationen von Desinformationen, er interpretiert, er selektiert, er bewertet und ordnet Erfahrungen einander zu. Jeder anders.

Eigenschaft 6. Beziehungsregeln

Es wird Muster geben, immer! Aus der anfänglichen Mannigfaltigkeit entwickelt sich „Einschleifung“. Der eine schaut sich das Getümmel in einem Meeting erst einmal an und entscheidet für sich, wie er sich danach in der Gruppe verhält. Ein anderer greift direkt ein und übernimmt eine steuernde Rolle. Ein noch anderer vielleicht geht offen auf die anderen zu und kooperiert.

Eigenschaft 7. Eskalation

Wir haben die Neigung, Lösungsansätze bei Nichtgelingen zu intensivieren und den eingeschlagenen Lösungsweg beizubehalten: „Versteh mich doch endlich (laut)“. In Organisationen heißt das zum Beispiel: Meetings eskalieren, die Spannungen werden größer, die Fronten verhärteter. Manchmal geht man ohne Ergebnis aus dem Meeting und muss sich vertagen. Wertschätzung, Respekt und Toleranz bleiben dann manchmal auf der Strecke. Im System Familie schreit man sich vielleicht an, das Geschirr fliegt und dann verlässt einer mit knallenden Türen das Haus.

Eigenschaft 8. Akquifinität

Verschiedene Anfangszustände führen zu identischen Endzuständen (solange das grundsätzliche Verhaltensmuster beibehalten wird). Diese Eigenschaft ist im Rahmen eines Changes oder Kulturwechsel grundlegend.  Eine Einführung einer neuen Technologie oder einer neuen Prozess- oder Verhaltenskultur ist nur möglich, wenn die Änderung nachhaltig, in der gesamten Organisation Top-Down und Bottom-Up verankert und vorgelebt wird, damit es für alle Beteiligten der Organisation Sinn ergibt.

Gibt es eine Führungsebene, die im Rahmen des Kulturwechsels auf Reaktanz stößt, z. B. das bestimmte Rechte einer Führungskraft ausgespielt werden, die aber entgegen der neuen Kultur sind, so kann Top-Down und Bottom-Up, bis zu einem gewissen Grad, der Kulturwechsel vollzogen werden und in der betroffenen Führungsebene gibt es eine „Inversionsschicht“, die nicht durchdrungen werden kann. Der Change kann nicht vollständig durchgeführt werden, im schlimmsten Fall „versandet“ der Change.

Eigenschaft 9. Gruppenhomöostase

Störungen/Änderungen im Verhalten werden zurückgeführt auf einen bekannten stabilen Zustand. Das ist dann das Ende und das Ergebnis des Changes. Es sind in der Organisation Erfahrungen gemacht worden, Vereinzelte halten sich an die neuen Kulturformen und leben sie, aber im Großen und Ganzen ist der Change nicht erfolgreich in der gesamten Organisation. Wurde der Versuch des Changes mehrfach durchgeführt, kommt es dann sogar zu Aussagen wie: „Erst ist der Produktkatalog groß, dann ist er klein, dann dick, dann dünn, erst machen ihn die einen, dann die anderen. Das ist alles nicht konsequent. Da brauche ich nicht mehr mitmachen.“

Eigenschaft 10. Kalibrierung und Stufenfunktion

Verlässt ein oder mehrere Gruppenmitglieder das stabile Verhaltens- oder Kommunikationsmuster, so wird das System im allgemeinen instabil. Das System sucht sich einen neuen stabilen Zustand. Das ist genau das Ziel eines Changes: Das Erreichen eines neuen stabilen Zustands. Und der Zustand soll erfolgsversprechender und lukrativer sein.

Was bedeutet das für eine Organisation?

Fassen wir einmal zusammen, was es bedeutet, einen Change und damit einen Kulturwechsel in einer Organisation erfolgreich umzusetzen:

• Die Veränderung muss groß genug sein, um ein neues Gleichgewicht im System und damit das Ziel der Organisation zu erreichen
• Sie muss von allen umgesetzt und verinnerlicht werden, auf allen Ebenen, ohne verbleibende Fürstentümer und Silo-Denken
• Der Change muss transparent sein. Die Organisation muss klar machen, warum der Change notwendig ist und die Organisation sich auf den Weg machen muss.
• Den Bedürfnissen der Mitarbeiter muss hinreichend Beachtung geschenkt werden, sonst besteht die Gefahr der Reaktanz. Die Mitarbeiter sind am Ende das produzierende System der Organisation.
• Die Führungskräfte müssen bzgl. des Changes geschult werden. Jeder Mitarbeiter auf allen Ebenen durchläuft eine Change-Kurve von Schock, Reaktanz, Einsicht, Akzeptanz, Ausprobieren und Integration. Jeder zeitlich anders in unterschiedlichen Ausprägungen.
• Der Change muss begleitet werden z. B. in Form einer regelmäßigen Retrospektive und vor allem einer Bottom-Up-Kommunikation, damit die Unternehmensführung mit „einem Ohr an der Organisation“ die Stimmung mitbekommt. Denn nur durch Wissen, kann man angemessen reagieren.

Auf diese Weise lässt sich das Risiko minimieren, das ein Change, ein Kulturwechsel in der Organisation versandet und ein neuer stabiler Zustand erreicht werden kann, der der Organisation zu dem verhilft, was sie möchte: Wachsen und Gedeihen, am Markt erfolgreich sein!

Die Denkerprise®, die Denker Enterprise begleitet Organisationen im Rahmen von Change Management und Kulturwechseln. Design Thinking Workshops und Microprojects, beides kreativ agile Arbeitsformate, sowie umfangreiche begleitende Kommunikations- und Reflexionsformate können helfen, für die aktuelle Unternehmenskultur passende Change-Begleitmaßnahmen zu etablieren. Damit wird sichergestellt, dass schnelle Anpassungen und Veränderungen, die das Marktumfeld erfordern, zielgerichtet und bestmöglich umgesetzt werden. Nehmen Sie hierzu gerne Kontakt mit uns auf.

Referenzen:

[1] Abraham H. Maslow, Motivation und Persönlichkeit, rororo Verlag, 1981

[2] Dr. Knut Menzel, Systemisch konstruktivistisches Coaching im privaten Umfeld und in Organisationen, Studienarbeit im Rahmen der Zertifizierung zum psychologischen Berater beim VFP, August 2016, zum Download bei www.vfp.de

Dr. Knut Menzel, Co-Founder
Bert Rother (B.A.), Co-Founder
Denkerprise®, Die Denker-Enterprise
Institut für kreativ agiles Arbeiten & Change Management

Aus diesem Grund ist es hilfreich, dass Scrum Master und Product Owner sich psychologische Grundkenntnisse aneignen. Sie sollten wissen, wie Organisationen und Teams funktionieren, wie man sich im gedanklichen Koordinatensystem der Gesprächspartner bewegen kann, um gemeinsame Lösungen und Synergie zu erschaffen. Es gibt viele Firmen, die es vormachen: Sie bilden ihre Scrum Master und Product Owner mit psychologischen und kommunikativen Grundkenntnissen aus. Damit ist nicht Rhetorik und Dialektik gemeint, sondern Schaffung von Verständnis, Verstehen von Bedürfnissen und Erarbeitung von Win-Win-Situationen mit dem Ziel des Empowerments des Teams, einer verbesserten Eigenverantwortlichkeit, einer Steigerung von Synergie-Effekten und damit Erfolg!

Scrum Master (SM) und Product Owner (PO) werden häufig aus den Entwicklern oder Projektleitern als „Eigengewächs“ befördert.

Im schlimmsten Fall entwickeln diese weiterhin Software. Ein SM sollte und muss auf der Metaebene agieren. Nur so kann er jederzeit seiner Rolle im Scrum Team gerecht werden. Um gut arbeiten zu können, braucht ein SM außerdem ausreichend Ressourcen: Er braucht genug Zeit für seine Arbeit und muss frei sprechen und agieren können. In stressigen Zeiten muss der SM einen kühlen Kopf bewahren. Ähnliches gilt für den PO, er muss sich auf dem politischen Parkett sicher bewegen können, sich nicht in technischen Details verlieren, sondern das Mindset und die Perspektiven der Stakeholder berücksichtigen.

Das geht nicht nebenher, und häufig sind die Skills hierfür auch nicht vorhanden.

Kern ihrer Ausbildung ist, Menschen zu verstehen, Probleme zu erkennen und Kommunikation zu fördern. Und genau das sind unserer Meinung nach die essentiellen Dinge, denen ein Scrum Master Tag für Tag nachgeht.

Psychiater, Psychotherapeut, Psychologe, psychologischer Berater – klingt gleich, ist es aber nicht!
Der Kompetenzbereich eines Psychologen scheint der Allgemeinheit oft nicht klar zu sein. Vielleicht rührt die Verwirrung daher, dass im Volksmund die Berufsbezeichnungen Psychiater, Psychotherapeut, Psychologe, Berater und Coach vermischt und verwechselt werden. Psychiater sind Ärzte, erkennen Krankheiten und leiten Behandlungen ein, Psychotherapeuten behandeln Kranke und therapieren. Beide sind zu vergleichen mit dem Orthopäden und dem Physiotherapeuten. Psychologen befassen sich mit den bewussten und unbewussten psychischen Vorgängen, vom Erleben und Verhalten eines Menschen.

Psychologische Berater können nun die Erkenntnisse aus der Psychologie in Verbindung mit den Menschen in Organisationen bringen: Wie funktionieren Organisationen? Wie funktionieren die Menschen in Organisationen? Welche Einflüsse haben andere Systeme darauf, wie z. B. Familie, Hobbies? Wann fühlen sich Menschen an Organisationen gebunden und wie wird Selbstorganisation, Selbstverantwortung, Agilität und Synergie gefördert?

SM und PO können – richtig ausgebildet – erkennen, wie ein Mensch am besten lernt, arbeitet und welche Methoden geeignet sind, um einen Perspektivwechsel herbeizuführen, der sowohl Organisation und Mitarbeiter in eine Win-Win-Situation führt. Bedenkt man diese Aspekte, erscheint es nicht nur möglich, sondern mehr als logisch, die Rollen von SM und PO durch geeignete Skills und Weiterbildung aufzuwerten.

Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass es von Vorteil ist, sich für die Arbeit eines SM und PO, zu einem gewissen Grad technisch bzw. betriebswirtschaftlich auszukennen. Sich auf tiefster Fachebene zu bewegen ist dabei jedoch nicht zwingend nötig. Man findet sich schneller im Kontext zurecht, kann technischen und betriebswirtschaftlichen Diskussionen leichter folgen und kennt die täglichen Herausforderungen eines Software-Entwicklungsteams bzw. der Stakeholder. Diese Sachen machen die Arbeit als SM und PO einfacher, sind jedoch keine Voraussetzung dafür, ein SM oder PO zu werden.

Woher bekommen Scrum Master und Product Owner dieses psychologische Skill?

Denkerprise®, die Denker Enterprise, bietet Kommunikationspsychologie für Scrum-Master & Product-Owner und Systemisch konstruktivistisches Coaching sowohl als Präsenz- als auch als Online-Workshops an. Diese Weiterbildung ist hier eine optimale Ergänzung in der Unterstützung der Scrum-Teams und der Kommunikation mit den Stakeholdern. Schauen Sie auch auf unsere Veranstaltungsseite.
Melden Sie sich gerne an unter: Anmeldung.

Dr. Knut Menzel, Co-Founder
Bert Rother (B.A.), Co-Founder
Denkerprise®, Die Denker-Enterprise
Institut für kreativ agiles Arbeiten & Change Management

Warum ist es für uns manchmal so schwer, sich in unserer Welt zurecht zu finden?

Die Welt ist komplex und um der Komplexität erfolgreich zu begegnen werden Modelle zur Kategorisierung entworfen. Dies ist die Möglichkeit für uns mit komplexen Informationen umzugehen. Es wird selektiert, es wird somit Information von Desinformation getrennt.  Dies tut jeder Mensch aufgrund seiner Gene, Erziehung und Erfahrung, und zwar jeder Mensch anders, in jedem Augenblick seiner Gegenwart. Als Fazit: Jeder Mensch hat seine eigene Wahrheit. Durch Kommunikation werden die unterschiedlichen Wahrheiten, Wirklichkeitskonstruktionen genannt, übereinandergelegt und miteinander abgeglichen. Dies führt zu einem gemeinsamen Verständnis, zu Wissen, welches in beiden Weltanschauungen Daseinsberechtigung hat und integriert werden kann. Dies nennt man gemeinsame Brauchbarkeit.

Je höher die Hierarchie, desto wichtiger ist die Kommunikation

Dies beschreibt das KOPF-Modell. Der Mitarbeiter fängt auf der F)achebene an (das F von KOPF) und arbeitet nach Anweisung. Je weiter er sich einarbeitet, interessiert sich der Mitarbeiter für sein Umfeld. Er interessiert sich dafür, wie die Informationen zu ihm kommen, mit denen er nach Anweisung umgeht. Er landet auf der P)rozessebene (das P von KOPF). Je mehr Erfahrung er hat, desto umfangreicher das Wissen um die Prozesse. Er kann mehr tun und wird befördert: zum Teamleiter, zum Projektleiter, zum Scrum-Master oder zu einer Führungskraft im Unternehmen. Seine erste Stelle, wo er sich ausprobieren kann. Er ist in der O)rientierungsphase (das O von KOPF). Nun muss er für sich entscheiden, ob er weiter nach „oben“ in das General Management möchte, oder lieber auf der Fachebene weiterarbeitet. Im letzteren Fall orientiert der Mitarbeiter sich wieder in Richtung Prozess- und Fachebene, im ersteren Fall orientiert er sich zu General Management ebene, auf der K)ommunikation essentiell wird (das K von KOPF). Im Management wird das Respectfulness, Empathisches Führen, Situatives Führen, Emotionale Intelligenz genannt.

Was macht nun Loyalität aus?

Ich habe einen  Geschäftsführer kennengelernt, der eine Geschäftsleitungsposition in einer neuen Organisation übernimmt. Er unterzieht die direkten Führungskräfte seines Vorgänges einer genauen Prüfung, spricht mit ihnen… und wirft diejenigen hinaus, die ihm nicht loyal/ergeben erscheinen. Warum macht er das? Dies ist zurückzuführen auf  Abraham Maslow. Die Bedürfnispyramide von Maslow ist ein sozialpsychologisches Modell zur Hierarchisierung von menschlichen Bedürfnissen und Motivationen. Menschen suchen nach Orientierung und sie tuen das auch. Sie orientieren sich an ihren eigenen Bedürfnissen. Diese sind Sicherheit, Zugehörigkeit, Individualität, und Sinnstiftung.

Was bedeutet das für den Manager im Beispiel: er wollte zum Sozialsystem, zur neuen Organisation, dazugehören. Das war ihm wichtig. Dies hat er auch rollenkonform in seinem Vorstellungsgespräch vor den Mitarbeitern  geäußert. Aber er wollte auch Sicherheit, das stärkste Bedürfnis von Menschen. Diese Sicherheit sah er dadurch gegeben, dass er Menschen in seinem Führungskreis um sicher herum versammelt, die er kennt, zu denen er Vertrauen hat, die weder an seinem Stuhl sägen, noch ihm ein Messer in den Rücken stechen. Er benötigt Mitarbeiter in seinem innersten Führungskreis, die ihm loyal ergeben sind. Er orientiert sich an seinen stärksten Bedürfnissen.

Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte (und Ideologie) des Anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt, solange dies der Bewahrung des gemeinsam vertretenen höheren Zieles dient. Loyalität ist somit eine Form des miteinander Umgehens von Mitarbeiter und Vorgesetzten. Es ist ein Miteinander, das Vertrauen schafft. In beide Richtungen, denn Kommunikation funktioniert ebenfalls in beide Richtungen.

Leadership Kommunikation oder auch Kommunikationspsychologie ist wichtig für den Erfolg im Management

Damit einher geht Empathie, respektvoller Umgang, Wertschätzung und eigene Kongruenz. Um auf dieser Klaviatur der Kommunikation zu spielen, muss der Leader oder Manager sich in das Koordinatensystem des anderen versetzen und versuchen zu verstehen, warum der Gesprächspartner eine andere Meinung hat als er selber. Nur wenn man die Emotionen und Bedürfnisse des anderen versteht, kann man auf den Mitarbeiter eingehen und eine Lösung erarbeiten, die brauchbar für den Mitarbeiter, aber auch im Sinne der Organisation ist: eben eine Win-Win-Situation. Die genannten Werte helfen dabei, das das gemeinsame Verständnis vertiefend erfolgt und ein Raum geschaffen wird, gemeinsam agieren zu können.

Hierfür steht Denkerprise®, die Denker Enterprise, das Institut für kreativ agiles Arbeiten & Change Management.

Die Denkerprise® bietet Kommunikationspsychologie als Online- und Präsenz-Seminare an, sowie Leadershipkommunikation als 4-Augen-Training. Kommunikationspsychologische Elemente sind auch in unseren kreativ agilen Workshops auf Basis von Design Thinking, kollaborativen Arbeiten und Scrum enthalten. Dies ist unser USP als ausgebildeter psychologischer Berater mit Organisations- und Praxiserfahrung. Kommen Sie gerne auf uns zu.

Dr. Knut Menzel, Co-Founder
Bert Rother (B.A.), Co-Founder
Denkerprise®, Die Denker-Enterprise
Institut für kreativ agiles Arbeiten & Change Management

Die Arbeit der Gruppe konzentriert sich auf die folgenden fünf Punkte:

• Wertschätzung, Empathie und Kongruenz im Rahmen nondirektiver klientenzentrierter Gesprächsführung
• Erhöhung von Handlungsfähigkeit und Selbstbestimmung von Klienten auf ihrem Weg zur Aktualisierung und Selbstverwirklichung
• Verbindung von systemischen, humanistischen, therapeutischen und philosophischen Elementen im Rahmen der systemischen Arbeit
• Situationsangemessener Einsatz der Elemente sowohl im privaten wie auch im organisatorischen Umfeld, im Beratungs- als auch therapeutischen Umfeld
• Anwendbarkeit der Elemente sowohl bei Kindern, Jugendlichen, jungen Erwachsenen als auch Erwachsenen

Konstruktivistisch systemisches Coaching ist nicht nur ein Handwerk, sondern auch eine Kunst. Spezifische Kundenanliegen müssen erfasst und der Situation angemessen in einen einzigartigen Beratungs-, Reflexions- bzw. therapeutischen Prozess überführt werden. Hierzu kommen nicht nur elementare Verfahren des systemischen Arbeitens, sondern insbesondere Verfahren zum Einsatz, die auch in den humanistischen Therapieverfahren verwendet werden. Hierzu gehören Aufstellungsarbeiten, Rollenspiele genauso wie sokratische Dialogführung und die Behandlung von philosophischen Fragestellungen.

Systemiker fragen nicht „was ist die Ursache für das Verhalten einer Organisation, eines Teams oder Person“, sondern „was hält das System aufrecht, sodass die erkannte Problematik bestehen bleibt?“. Das heißt aus Ursachenanalyse wird zielorientiertes Handeln.

Konstruktivisten gehen auf die Wirklichkeitskonstruktion eines jeden Individuums ein. Jeder Mitarbeiter einer Organisation hat seine eigene Wirklichkeitskonstruktion, sein Bild von der Welt, seine persönliche Landkarte. Warum ist das so? Die Welt ist komplex und um der Komplexität erfolgreich zu begegnen werden Modelle entworfen, wird abstrahiert, wird somit Information von Desinformation getrennt. Es wird selektiert. Dies tut jeder Mensch aufgrund seiner Gene, Erziehung und Erfahrung, und zwar jeder Mensch anders.

Folgerung 1:

Da jeder Mensch eine andere Vorstellung von der Welt hat, hat jeder auch seine eigene Wahrheit. Es gibt somit keine globale Wahrheit, es gibt nur Brauchbarkeit. Diese Form der Brauchbarkeit wird durch geistigen Austausch, d. h. durch Kommunikation miteinander erreicht. Es entsteht Verständnis. Mehr noch, mit Hilfe der unterschiedlichen Ansichten von Welt und damit unterschiedlicher Perspektiven auf die Dinge der Welt kann auf Ideen und Vorstellungen anderer aufgebaut werden und neues geschaffen werden. Wir nennen dies Synergie. Synergie ist das, was uns als Organisation nach vorne bringt und erfolgreich macht.

Folgerung 2:

Durch die unterschiedlichen Vorstellungen von der Welt hat auch jeder Mensch eine andere Vorstellungen von Zufriedenheit, Glück und Selbstverwirklichung. Das geht einher mit der Tatsache, dass Menschen basierend auf ihren Erfahren Orientierung suchen, Orientierung an ihren eigenen Bedürfnissen. Diese Orientierung drückt sich nach Maslow in Sicherheit, Zugehörigkeit, Individualität und Sinnstiftung aus. Und jeder Mensch hat andere Bedürfnisse, auf die Menschen aus dem engen Sozialumfeld eingehen sollten.

Folgerung 3:

Das bedeutet, dass die vermeintliche „Motivation von Mitarbeitern“ nicht so ganz einfach ist. Aufgrund der Orientierung an den eigenen Bedürfnissen und nicht denen der Organisation bedarf es die Notwendigkeit der Organisation Angebote auszulegen, sodass diese mit der Erfüllung der eigenen Bedürfnisse der Mitarbeiter einhergehen. Die Mitarbeiter werden somit nicht motiviert, sondern vielmehr erfüllen sich die Mitarbeiter mit den ausgelegten Angeboten der Organisation ihre eigenen Bedürfnisse. Damit ist das „massieren“ von Mitarbeitern im Sinne des „motivierens“ von Mitarbeitern nur solange möglich, bis die persönliche Kosten-Nutzen-Relation des Mitarbeiters hinfällig wird und er nach Alternativen sucht, seine Bedürfnisse auf anderem Weg zu erfüllen, z. B. durch Kündigung.

Im Rahmen der Dortmunder Arbeitsgruppe für systemisch konstruktivistisches Arbeiten werden die psychologischen Aspekte von Verhalten von Menschen in Systemen untersucht. Formate aus dem systemisch konstruktivistischen Coaching, wie z. B. sokratischer Dialog, Perspektivwechsel, Rollentausch, sokratischer Dialog werden auf Brauchbarkeit und Einsatz in Organisationen im Rahmen von Change Management Maßnahmen untersucht und weiterentwickelt.

Das Netzwerk ist somit eine Ideale Ergänzung, um Organisationen im Umgang mit den Mitarbeitern und vice versa Mitarbeiter im Umgang mit der Organisation zu unterstützen. Dies erfolgt bei Coaching, Supervisionen, Mediation, kreativ agilen Arbeitsformaten, kreativ agilen Workshops, Scrum, angestrebten Kulturwechseln und Changes, als auch kommunikationspsychologische Trainings für Product Owner, Scrum Master, Projektleiter und Führungskräfte. Speziell für CEOs bieten wir auch ein 4-Augen-Training hierfür an, um gerade in Verhandlungssituationen, Kundengesprächen und in Führungskreisen noch besser aufgestellt zu sein für Win-Win-Situation, eben für die Herstellung von Synergie.

Hierfür steht Denkerprise®, die Denker Enterprise, das Institut für kreativ agiles Arbeiten & Change Management und die Arbeitsgruppe der Dortmunder Systemiker.

Dr. Knut Menzel, Co-Founder
Bert Rother (B.A.), Co-Founder
Denkerprise®, Die Denker-Enterprise
Institut für kreativ agiles Arbeiten & Change Management

Märkte brechen weg oder verändern sich. Das Kontaktverbot erlaubt keinen Face-to-Face-Vertrieb mehr. Die Zusammenarbeit in Firmen wird geschwächt. Wir müssen remote von zu Hause arbeiten. Privat- und Berufsleben verschwimmen ineinander, im Homeoffice werden Kinder während der Arbeit betreut. Der Lagerkoller greift um sich. Die Situation zu Hause und auf der Arbeit ist angespannt. Familien brechen auseinander. Firmen müssen Kurzarbeit anmelden oder sogar Konkurs anmelden und aufgeben und die Lockdown-bedingte Schwächung der Volkswirtschaft droht nachhaltigen wirtschaftlichen Schaden zu hinterlassen. Die Krise wird uns noch einige Zeit begleiten.

Birgt die Situation nicht auch viele Möglichkeiten, sich von alten Strukturen und Zöpfen zu verabschieden?

Lasst uns einen Perspektivwechsel unternehmen und versuchen wir, das positive der Situation zu sehen. Lasst uns sehen, wie wir uns fit machen können, für die Zukunft und wie wir wie Phoenix aus der Asche, gestärkt aus der Krise hervorgehen können. Sie werden:

• die neuen Rahmenbedingungen für Ihr Unternehmen reflektieren
• Maßnahmen für ein zukünftiges „nachhaltiges“ Unternehmen erarbeiten, entscheiden und einleiten
• überholte Prozesse und Strukturen erkennen und sich davon trennen
• häufig diskutierte und noch nicht umgesetzte Vorhaben zeitnah umsetzen
• Erkenntnisse aus der Krise in die Veränderungen, den Weg nach vorne, integrieren

Organisationen beruhen auf Arbeitsteilung. Üblicherweise wurden in der Vergangenheit für die Bewältigung der Arbeit hierarchische Strukturen eingeführt: Geschäftsführer, Bereichsleiter, Abteilungen, Teams, Mitarbeiter. Der Unternehmer, der CEO, Inhaber, Geschäftsführer, muss sagen, wo es langgeht. Er muss die Richtung vorgehen. Er muss machmal sehr einsame Entscheidungen treffen. Während die Führungskräfte und Mitarbeiter in der Organisation immer noch einen Vorgesetzten als Sparringspartner haben, so ist dies in der Unternehmensspitze häufig nicht mehr der Fall.

Die Kompetenz der Organisation liegt bei den Mitarbeitern!

Obgleich der Unternehmer, der CEO, der Inhaber, der Geschäftsführer die Richtung vorgibt, wird die Arbeit von den Führungskräften und Mitarbeitern der Organisation ausgeführt. Sie sind die Experten der Umsetzung der Strategie. Sie sind auch die Experten der Probleme, die die Strategie mit sich bringt. Und jeder der Führungskräfte und Mitarbeiter hat seine eigene Vorstellung, wie er die Situation meistern würde. Befragen wir sie doch einfach mal:

• Wie führen wir die Organisation nach Corona weiter?
• Wie können wir die Mitarbeiter nach Corona für die „Neue Normalität“ begeistern und motivieren?
• Wie kommen wir von Unsicherheit und Überforderung zu Sicherheit und Machbarkeit?
• Wie können wir die momentane Schwäche durch Corona in eine Stärke umwandeln?
• Wie können wir das neue Gefühl von „Miteinander“ in die Organisation tragen?

Menschen benötigen Orientierung!

Menschen orientieren sich an ihren eigenen Bedürfnissen Sicherheit, Zugehörigkeit, Individualität und daran Sinn zu stiften. Sicherheit, ein gesundes Leben zu führen, ein Dach über den Kopf zu haben, körperliche Unversehrtheit. Zugehörigkeit, zur Familie dazuzugehören, ein Teil der Organisation zu sein, im Verein mitwirken zu können. Individualität, auch etwas für sich tun zu können, sein Ding zu machen, seinen Bereich in der Organisation nach eigenem Vorgehen zu führen. Sinn stiften, nicht für den Papierkorb zu arbeiten, sich selbst zu verwirklichen, anderen helfen zu können, etwas Positives in der Welt zu schaffen und zu hinterlassen.

Nicht erfüllte Bedürfnisse finden sich an vielen Stellen im Leben. Hier einige Beispiele: In der Ehe werden Bedürfnisse zurückgestellt, zu Gunsten anderer Bedürfnisse, z. B. wenn es Familienzuwachs gibt. Persönliche Bedürfnisse wie Fernurlaub, Individualität werden zu Gunsten des Kindes zurückgestellt. Bedürfnisse werden über die Zeit auch unterschiedlich priorisiert. Es bedarf jedoch auch der Anpassung bei Veränderungen, sonst stellt sich Unzufriedenheit ein. Dies passiert zum Beispiel, wenn die Kinder das Haus verlassen, so manches Mal ein Zeitpunkt der Trennung vom Lebenspartner.

In der Organisation ist es ähnlich: Umstrukturierungen können die Bedürfnisse der Mitarbeiter verletzen. Sie fühlen sich nicht mehr zugehörig oder durch Einschränkung verlieren sie einen Teil ihrer Individualität, was für die Organisation vielleicht Sicherheit bedeutet. Häufiges Beispiel ist die Einführung von Complicance-Regeln, wie z. B. das 4-Augenprinzip, Budget-Beschränkungen. Mitarbeiter unterliegen dann einem bestimmten Abschnitt der sogenannten Change-Kurve bestehend aus Reaktanz, oder fallen in ein tiefes Loch, bis sie sich nach einiger Zeit wieder aufrappeln und kooperieren… sofern sie nicht vorher aus Frust den Job gewechselt haben.

Es gilt also auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen, die Mitarbeiter anzuhören, sie zu respektieren, sie wertzuschätzen und ihnen auf Augenhöhe zu begegnen. Weg von „Wie motiviere ich meine Mitarbeiter“, hinzu „Welche Angebote kann ich machen, damit sich der Mitarbeiter motiviert fühlt?“

Nicht die Menschen dienen der Organisation, sondern umgekehrt!

Unsere Welt ist komplex. Damit Menschen der Komplexität begegnen und damit umgehen können, gibt es nur eine Lösung: Selektion. Wir entscheiden in jeder Sekunde unseres Lebens, Information von Desinformation zu trennen. Informationen werden bewertet, mit Zeit und Raum attributiert und als Erfahrung im Gedächtnis abgelegt. Da jeder Mensch eine andere Biologie hat, anders erzogen wurde, andere Erfahrungen gesammelt hat, so hat jeder Mensch auch seine eigene Wirklichkeit. Jeder hat seine persönliche Wahrheit. Miteinander reden heißt, Erfahrungen austauschen, die eigene Wirklichkeit mit der der anderen abzugleichen und eine gemeinsame Brauchbarkeit herzustellen, auf Basis derer miteinander gearbeitet werden kann. Austausch untereinander führt nicht nur zu mehr Verständnis, es führt auch zu neuen Dingen. Neue Dinge, die vorher nicht bekannt waren. Neue Dinge, die auf den Ideen der anderen aufbauen. Das nennt sich Synergie.

Der gemeinsame Austausch führt zu Brauchbarkeit. Brauchbarkeit führt zu Synergie!

Brauchbarkeit und Synergie kann in Organisation hergestellt werden, durch kreative agile Workshops. Dies am konkreten Beispiel: Ein Fleischlieferant kommt mit den gesteigerten Mengenanforderungen am Markt in seiner Organisation nicht klar. Der Wareneingang ist voll, die Logistik blockiert. Bei der Einlagerung werden die Regalreihen durch komplexe Einlagerungsvorgänge behindert. Der Geschäftsführer, der Logistikleiter, der Controller, sowie Mitarbeiter aus den Bereichen Anlieferung, Wareneingang, Lagerung, sowie der IT-Dienstleister sind zusammengekommen, um die Themen zu besprechen. Alle Meinungen und Ansichten wurden zugelassen und mit Hilfe eines externen Moderators wurde der Prozess moderiert. Es war völlig überraschend, dass so viele Menschen so unterschiedliche Meinungen haben können. Alle eine eigene Perspektive haben. Es passierte etwas völlig Überraschendes:

Zuhören und sich in die Perspektive der anderen zu versetzen, erzeugt Wertschätzung. Wertschätzung ist die Basis für erfolgreiche Zusammenarbeit!

Alle Teilnehmer des Workshops waren geflasht. Der Dienstleister hat die Probleme des Kunden verstanden. Der Kunde fühlte sich erhört und wahrgenommen. Die anschließende Ideenfindung basierte auf Wertschätzung. Es wurden Ergebnisse erarbeitet, die vorher nicht möglich gewesen wären.

Kreativ agile Design Thinking Workshops geben eine Plattform, um interdisziplinär, hierarchieübergreifend und sogar firmenübergreifend die Zusammenarbeit zu fördern, Teams zu bilden, um neue Ideen zu generieren. Diese Ideen können dann in weiteren agilen Workshops vertieft und in die Umsetzung gebracht werden. Die Zeitspanne, um Veränderungen in Organisation und am Markt zu generieren ist äußerst kurz. Veränderungen können iterativ erfolgen, auf Basis weiterer Erkenntnisse am Markt. Somit gibt es kein starres Verfolgen eines einmalig festgesetzten Ziels, vielmehr kann der Prozess, dynamisch an Veränderungen der Anforderungen des Marktes angepasst werden. Es gibt kein richtig oder Falsch, es gibt nur eine stetige Verbesserung der Veränderungen. Der Weg ist das Ziel.

Aus der Einsamkeit des CEO, Inhabers oder Geschäftsführers ist durch Involvieren der Organisation Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit und Synergie entstanden.

Wir als Denkerprise® können hierzu kreativ agile Workshops auf Basis von Design Thinking und kollaborativen Arbeitstechniken anbieten, moderieren und die Organisation bei der Agilisierung unterstützen. Das heißt, den Veränderungsprozess aus der Krise heraus zu begleiten und Maßnahmen dazu, passend zur Kultur Ihrer Organisation, aufsetzen. Begleitende Maßnahmen sind:

• den Ideenprozess anzustoßen
• Synergie durch hierarchieübergreifende, interdisziplinäre Workshops zu fördern
• Bei der verbesserten Zusammenarbeit zwischen Kunden und Dienstleister unterstützen
• Dies als Präsenzveranstaltungen oder auch Online durchführen

Nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf. Gerne prüfen wir mit Ihnen gemeinsam, wie wir Ihr Unternehmen aus der Krise, hin zu einer erfolgreichen Zukunftsgestaltung begleiten können.

Dr. Knut Menzel, Co-Founder
Bert Rother (B.A.), Co-Founder
Denkerprise®, Die Denker-Enterprise
Institut für kreativ agiles Arbeiten & Change Management