Warum Change Management häufig „versandet“

Wir Menschen sind soziale Wesen.

Menschen bedürfen neben Sicherheit, Individualität und Sinn auch eine Form der Zugehörigkeit. Hierzu bilden sich Zusammenschlüsse von Individuen, nicht zwangsläufig nur Menschen, zwischen denen ein Austausch durch Kommunikation stattfindet. Im allgemeinen sind diese Systeme offen, d. h. ein Kommunikationsaustausch mit der Umwelt ist möglich, Individuen können in das System eintreten und herausgehen. Der Einfachheit halber beschränken wir uns im Folgenden auf den Umgang mit Personen.

Beispiele für offene Systeme sind Familie, Arbeitsstelle, Verein, Schule, ein Coaching bestehend aus Berater und Klient, eine Videokonferenz. Ist eine Person in mehreren Systemen, nimmt diese auch unterschiedliche Rollen ein. In der Familie wird die Rolle z. B. als Vater, in der Arbeitsstelle als Abteilungsleiter, im Verein als ehrenamtlicher Vorstand, in der Schule als Lehrer oder im Coachingsystem als Klient eingenommen. Die Person hat dabei unterschiedliche Bedürfnisse und verhält sich entsprechend dieser Bedürfnisse unterschiedlich [1].

Schauen wir uns im folgenden die 10 wichtigsten Eigenschaften solcher Systeme an, die uns einen Einblick geben, was in einer Organisation passiert, die einen Kulturwechsel bzw. Change Management durchführt [2].

 

Eigenschaft 1. Ganzheit

Einer kann potentiell alle beeinflussen. Ein Beispiel hierfür ist Lobbyismus. Hierbei handelt es sich um den Versuch einer Einflussnahme auf Entscheidungsträger durch Dritte.

 

Eigenschaft 2. Zirkularität

Alles ist miteinander verbunden. Man denn diese Eigenschaft auch „Stille-Post“-Eigenschaft. Der eine redet mit dem anderen, mit dem anderen, mit dem anderen, bis eine mehr oder weniger anders wahrgenommene bzw. interpretierte Aussage am Ausgangspunkt wieder ankommt.

 

Eigenschaft 3. Emergenz & Kontingenz

Das System ist mehr als die Summe seiner Bestandteile. Dies ist die Basis für Synergie. Menschen können auf den Ideen der anderen aufbauen und neue Ideen generieren, die vorher keiner der im System vertretenden Personen gesehen hat. Dies ist ebenfalls die Basis für kreativ agiles Arbeiten, Design Thinking und kollaborative Arbeitsformen: Das finden neuer, bisher nicht da gewesener Lösungen, die nur in der Gruppe, kaum von einem Einzelnen in angemessener Zeit erzielt werden kann.

 

Eigenschaft 4. Sichtbarkeit

Man kann nicht nicht kommunizieren. Selbst das Nicht-Kommunizieren von einer Unternehmensführung in die Organisation ist eine Kommunikation. Die Empfänger, d. h. die Mitarbeiter werden diese Nicht-Kommunikation interpretieren, entlang Ihrer Bedürfnisse bewerten und Handlungen daraus ableiten, die für sie selber Sinn bedeuten. Das Ergebnis davon wird die Geschäftsleitung mitbekommen, denn Systeme sind Zirkulär (siehe Eigenschaft 2).

 

Eigenschaft 5. Wirklichkeitskonstruktionen

Die Welt ist komplex. Die Menschen sind komplex. Wir Menschen sind weder einfach (sofort durchschaubar), noch kompliziert (naturwissenschaftlich ergründbar und vorhersehbar), sondern komplex. Menschen sind nur bis zu einem gewissen Grad steuerbar, solange wie diese es zulassen, solange wie es für die vermeintlich gesteuerte Person, bezogen auf deren Grundbedürfnisse, noch als vertretbar angesehen wird.

Jede Person des Systems selektiert Daten und baut sich seine persönliche Wirklichkeitskonstruktion, d. h. sein eigenes Bild von „Welt“. Und das ist bei jedem Menschen anders, da jeder Mensch auf einer anderen Genetik, Biologie und Umwelterfahrung basiert. Er trennt Informationen von Desinformationen, er interpretiert, er selektiert, er bewertet und ordnet Erfahrungen einander zu. Jeder anders.

 

Eigenschaft 6. Beziehungsregeln

Es wird Muster geben, immer! Aus der anfänglichen Mannigfaltigkeit entwickelt sich „Einschleifung“. Der eine schaut sich das Getümmel in einem Meeting erst einmal an und entscheidet für sich, wie er sich danach in der Gruppe verhält. Ein anderer greift direkt ein und übernimmt eine steuernde Rolle. Ein noch anderer vielleicht geht offen auf die anderen zu und kooperiert.

 

Eigenschaft 7. Eskalation

Wir haben die Neigung, Lösungsansätze bei Nichtgelingen zu intensivieren und den eingeschlagenen Lösungsweg beizubehalten: "Versteh mich doch endlich (laut)". In Organisationen heißt das zum Beispiel: Meetings eskalieren, die Spannungen werden größer, die Fronten verhärteter. Manchmal geht man ohne Ergebnis aus dem Meeting und muss sich vertagen. Wertschätzung, Respekt und Toleranz bleiben dann manchmal auf der Strecke. Im System Familie schreit man sich vielleicht an, das Geschirr fliegt und dann verlässt einer mit knallenden Türen das Haus.

 

Eigenschaft 8. Akquifinität

Verschiedene Anfangszustände führen zu identischen Endzuständen (solange das grundsätzliche Verhaltensmuster beibehalten wird). Diese Eigenschaft ist im Rahmen eines Changes oder Kulturwechsel grundlegend.  Eine Einführung einer neuen Technologie oder einer neuen Prozess- oder Verhaltenskultur ist nur möglich, wenn die Änderung nachhaltig, in der gesamten Organisation Top-Down und Bottom-Up verankert und vorgelebt wird, damit es für alle Beteiligten der Organisation Sinn ergibt.

Gibt es eine Führungsebene, die im Rahmen des Kulturwechsels auf Reaktanz stößt, z. B. das bestimmte Rechte einer Führungskraft ausgespielt werden, die aber entgegen der neuen Kultur sind, so kann Top-Down und Bottom-Up, bis zu einem gewissen Grad, der Kulturwechsel vollzogen werden und in der betroffenen Führungsebene gibt es eine „Inversionsschicht“, die nicht durchdrungen werden kann. Der Change kann nicht vollständig durchgeführt werden, im schlimmsten Fall „versandet“ der Change.

 

Eigenschaft 9. Gruppenhomöostase

Störungen/Änderungen im Verhalten werden zurückgeführt auf einen bekannten stabilen Zustand. Das ist dann das Ende und das Ergebnis des Changes. Es sind in der Organisation Erfahrungen gemacht worden, Vereinzelte halten sich an die neuen Kulturformen und leben sie, aber im Großen und Ganzen ist der Change nicht erfolgreich in der gesamten Organisation. Wurde der Versuch des Changes mehrfach durchgeführt, kommt es dann sogar zu Aussagen wie: „Erst ist der Produktkatalog groß, dann ist er klein, dann dick, dann dünn, erst machen ihn die einen, dann die anderen. Das ist alles nicht konsequent. Da brauche ich nicht mehr mitmachen.“

 

Eigenschaft 10. Kalibrierung und Stufenfunktion

Verlässt ein oder mehrere Gruppenmitglieder das stabile Verhaltens- oder Kommunikationsmuster, so wird das System im allgemeinen instabil. Das System sucht sich einen neuen stabilen Zustand. Das ist genau das Ziel eines Changes: Das Erreichen eines neuen stabilen Zustands. Und der Zustand soll erfolgsversprechender und lukrativer sein.

 

Was bedeutet das für eine Organisation?

Fassen wir einmal zusammen, was es bedeutet, einen Change und damit einen Kulturwechsel in einer Organisation erfolgreich umzusetzen:

 

  • Die Veränderung muss groß genug sein, um ein neues Gleichgewicht im System und damit das Ziel der Organisation zu erreichen
  • Sie muss von allen umgesetzt und verinnerlicht werden, auf allen Ebenen, ohne verbleibende Fürstentümer und Silo-Denken
  • Der Change muss transparent sein. Die Organisation muss klar machen, warum der Change notwendig ist und die Organisation sich auf den Weg machen muss.
  • Den Bedürfnissen der Mitarbeiter muss hinreichend Beachtung geschenkt werden, sonst besteht die Gefahr der Reaktanz. Die Mitarbeiter sind am Ende das produzierende System der Organisation.
  • Die Führungskräfte müssen bzgl. des Changes geschult werden. Jeder Mitarbeiter auf allen Ebenen durchläuft eine Change-Kurve von Schock, Reaktanz, Einsicht, Akzeptanz, Ausprobieren und Integration. Jeder zeitlich anders in unterschiedlichen Ausprägungen.
  • Der Change muss begleitet werden z. B. in Form einer regelmäßigen Retrospektive und vor allem einer Bottom-Up-Kommunikation, damit die Unternehmensführung mit „einem Ohr an der Organisation“ die Stimmung mitbekommt. Denn nur durch Wissen, kann man angemessen reagieren.

Auf diese Weise lässt sich das Risiko minimieren, das ein Change, ein Kulturwechsel in der Organisation versandet und ein neuer stabiler Zustand erreicht werden kann, der der Organisation zu dem verhilft, was sie möchte: Wachsen und Gedeihen, am Markt erfolgreich sein!

Die Denkerprise®, die Denker Enterprise begleitet Organisationen im Rahmen von Change Management und Kulturwechseln. Design Thinking Workshops und Microprojects, beides kreativ agile Arbeitsformate, sowie umfangreiche begleitende Kommunikations- und Reflexionsformate können helfen, für die aktuelle Unternehmenskultur passende Change-Begleitmaßnahmen zu etablieren. Damit wird sichergestellt, dass schnelle Anpassungen und Veränderungen, die das Marktumfeld erfordern, zielgerichtet und bestmöglich umgesetzt werden. Nehmen Sie hierzu gerne Kontakt mit uns auf.

 

Referenzen:

[1] Abraham H. Maslow, Motivation und Persönlichkeit, rororo Verlag, 1981
[2] Dr. Knut Menzel, Systemisch konstruktivistisches Coaching im privaten Umfeld und in Organisationen, Studienarbeit im Rahmen der Zertifizierung zum psychologischen Berater beim VFP, August 2016, zum Download bei www.vfp.de.

 

Dr. Knut Menzel, Co-Founder
Bert Rother (B.A.), Co-Founder

Denkerprise®, Die Denker-Enterprise
Institut für kreativ agiles Arbeiten & Change Management